La leadership manageriale nell'era della trasformazione digitale (e oltre)

Siamo nel pieno di una “rivoluzione” che comporta un vero e proprio cambio di paradigma, un processo irreversibile, dal quale non sarà possibile in alcun modo tornare indietro.

Viviamo in un mondo in continua evoluzione, in cui le innovazioni da dirompenti diventano velocemente “commodities”, in cui le tecnologie si rincorrono e si sostituiscono ancor prima che noi, esseri umani, riusciamo a familiarizzare con le stesse. Ecco allora che tutti gli attori organizzativi, a partire dai top manager, si pongono interrogativi che suonano a volte come “Mi riguarda? Avrà un impatto sul mio business? Sul mio ambito di pertinenza?”, altre volte “Assodato che mi riguarda, come lo affronto?”. 

Basta lanciare un’occhiata a un passato neanche troppo remoto per rimanere strabiliati. Ieri era Internet, oggi l’intelligenza artificiale e i bitcoin. Come rimarcato da Nathaniel Popper in un’intervista rilasciata a Knowledge@Wharton (qui l'intervista completa) , nel 1994 il numero di indirizzi email nel mondo era circa 5 milioni, e la maggior parte delle persone si chiedeva perché dovesse averne uno e a cosa servisse, visto che nessuno dei loro amici ne aveva uno e sembrava che solo i “professori” usassero le email per comunicare. Chissà come valuteremo tra un decennio la notizia, che oggi fa tanto scalpore, secondo cui aziende come Unilever stanno testando processi completamente digitali supportati da Intelligenza Artificiale, “gamification” e “social network”. 

Una recente indagine di Badenoch & Clark Italia mostra come la digital transformation impatti sui ruoli aziendali apicali in maniera eterogenea nelle sue due componenti: “social” e nuove tecnologie. Alcune figure, quali quella del Chief Executive Officer e del Chief Human Resources Officer, risentono molto di più dell’apertura mediatica dell’organizzazione. Altre, quali il Chief Financial Officer, risentono molto di più dello sviluppo di nuove tecnologie. Il Chief Marketing Officer risente invece molto di entrambe. Dalla figura del CMO, inoltre, emerge come la crescita della retribuzione annua lorda (RAL) sia allineata con gli impatti delle tecnologie. 


Oggi le imprese vivono costantemente sotto i riflettori; questo fenomeno non impatta soltanto sulle attività dei vertici apicali o dei responsabili della comunicazione ma, al contrario, investe tutte le figure manageriali, sebbene con sfumature diverse. Oggi l’automazione non riguarda più le “fabbriche” ma si espande al mondo dei servizi e trasforma attività fino a qualche tempo fa ritenute di esclusiva pertinenza degli umani; ciò non riguarda esclusivamente il modo in cui i dirigenti gestiscono le risorse (umane e tecnologiche) ma impatta sul modo in cui ogni area aziendale interpreta il suo contributo al complessivo modello di business aziendale.

A tal proposito una ricerca svolta su oltre 3.500 dipendenti in oltre 20 nazioni europee mostra come in Europa e in Italia la digitalizzazione del luogo di lavoro venga percepita positivamente:

Le moderne sfide della digitalizzazione possono pertanto essere intese come la “fase due” della rivoluzione Internet, ovvero la sua estensione anche al mondo manifatturiero e non solo a quello dei servizi, in un’epoca in cui l’intelligenza artificiale permea e penetra anche le nostre abitudini quotidiane senza che ce ne rendiamo neanche troppo conto.

In tal senso, la riconfigurazione del rapporto uomo-macchina implica un serio e profondo ripensamento delle competenze e delle capacità manageriali: per esempio da capacità di sintesi (cosa) a valutazione dell’opportunità di agire (se, quando, come sfruttare le capacità di automazione e coordinamento dell’Intelligenza artificiale); da presidio del perimetro dell’organizzazione a interlocuzione a cavallo di una frontiera variabile (come usare i social media a proprio favore, come non subirli in caso di disagio o “fake news”; da gestione di “employees” ad ‘ingaggio’ di involvees (come ingaggiare contributori esterni nella forma di “crowds” nella logica di “co-making”, “co-design”, “co-creation”); da definizione e condivisione di obiettivi a generazione di senso dell’agire (“purpose”, a cui pare che le nuove generazioni siano particolarmente sensibili); da utilizzo del lavoro temporaneo come leva di efficienza a ricerca di risorse qualificate impiegabili a distanza (come e quando ricorrere allo “smart working” e come al contempo preservare il “work/life balance”).

Oggi il tema della “digital transformation” influenza la vita di aziende, settori, comunità professionali in maniera diffusa e, talvolta, dirompente. Impatta in maniera determinante sui “Clevel”, i cui specifici ruoli e competenze vengono progressivamente modificati, sia pure in modi e intensità diverse, da big data e loro analytics, social media, intelligenza artificiale, realtà aumentata, strumenti avanzati di robotica e 3D printing. Sembra pertanto lecito chiedersi: come cambiano questi ruoli e quali competenze saranno sempre più richieste? Chi vede più minacciate le proprie competenze e professionalità, e in che modo farvi fronte? Ci sarà necessità di maggiore coordinamento, con un ruolo più ampio del vertice, ma anche di una maggiore capacità di scambio culturale e di integrazione fra i diversi C level?

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